• 河北省发展低碳经济的法律机制创新与变革 不要轻易放弃。学习成长的路上,我们长路漫漫,只因学无止境。


    【】工程成本的控制管理直接影响着房地产企业的经济效益和市场竞争力。 就房地产企业而言,从房地产施工项目管理入手,强调施工质量,协调各部门工作管理,是实施工程全程优化管理,取得经营活动成功的必要保证。 【关键词】房地产;工程项目;存在问题;管理对策 房地产开发经营中的工程管理贯穿于规划设计管理和开发施工管理全过程中,因此,对施工项目进行全程高效的管理,应当渗透到房地产企业工程项目的各个环节。 1房地产工程项目管理存在的问题 1.1不重视成本控制,控制人员素质不高 由于房地产企业普遍对工程成本控制重视不够,以致在项目成本管理中普遍存在工程成本控制责任落实不到位,员工工作不尽职,成本管理人员的管理意识不强、缺乏法律意识和责任意识,没有合同观念等现象。加之,具有理论知识、实践经验以及成本管理的复合型成本管理人才不多,导致社会急需培养一批具有新知识、新经验、新技术,并且能够适应成本控制的发展的成本管理人员。 1.2缺乏工程成本控制依据 作为房地产企业的产品,由于其建筑结构、建筑规模施工环境各不相同,致使其工程成本缺乏可比性,因此,针对单位工程项目,制定出实际可行的工程成本控制依据十分关键。 由于很多房地产企业对工程成本的控制目标制定的过于简单化和表面化,只是很多房地产企业忽略了工程的现场环境、施工条件以及工期的要求,而只是简单的按照经验确定一个目标成本,具体到有谁去做、怎么去做、做到什么程度都没有严格的说明。 1.3缺乏完善的奖励机制 由于我国房地产企业普遍存在权责利不对应、奖罚不分明的现象,以致无法考核其优劣,使其产生了“干多干少一个样,干好干坏无差别”的心理。这就大大的挫伤了有关人员的工作积极性,给工程项目成本管理造成了不可估量的损失。因此,只有做到奖罚分明,权责对应才能有力的促进房地产成本管理的健康发展。 1.4忽视“质量成本”的管理和控制质量 “质量成本”分为内部故障成本和外部故障成本。而内部故障成本又包括建筑单位要求返工、停工所引起的费用,外部故障成本又包括承包商索赔所引起的费用。目前,我国房地产业尚未建立起对工程成本的风险监控体系。 1.5忽视“工期成本”的管理和控制 作为工程项目管理三大主要目标之一,工期目标是决定房地产能否实现工期目标,顺利向业主移交房产,取得信誉的重要衡量条件。工程项目都有其特定的工期要求,盲目的赶工期、要进度,不但会引起工程成本的变动,还会造成工程成本的陡然增加。 1.6工程项目成本核算流于形式 在工程施工过程中,没有将工程成本预算和成本核算二者结合起来,没有阶段性成本分析、部分项成本分析、实际成本与预算成本的比较分析,导致工程项目成本控制的指导作用并没有完全发挥出来。加上奖励机制不健全,奖惩方法不落实,成本超支与个人收入不直接挂钩,导致管理人员对工程项目成本控制并不十分关心。另外,部分工程边的设计,采取边报批、边施工的做法,导致工程项目成本严重超支。 2优化工程项目成本管理的有效对策 目前,项目法施工普遍应用于我国房地产的建设项目中,但质优价廉的建筑产品仍是各房地产企业共同关注的热点。根据市场的需要,笔者建议从以下六方面降低房地产的项目成本。 2.1强化施工项目成本控制意识,进行全员管理 只有充分调动项目管理人员的积极性,让项目管理人员认识到项目成本管理的重要性,才能强化施工项目成本的控制意识。因此,可定期组织交流学习,对员工进行不定期考核,实行竞争上岗机制,加强外部劳务工管理,建立健全激励、约束和调控机制,建立健康有序的成本管理程序。 2.2进行合同管理 合同会签市公司所有重大经济合同的开始,所以合同管理必须融合财务、预算、工程等各个生产职能部门。到位的合同管理,合理明确的工程造价和原材料价格,可以为成本控制搭建一个扎实的管理平台。 2.3建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理机制 在项目施工过程中,项目经理在享有成本控制的权利的同时,要肩负起成本控制的责任,并且项目经理要对部门成员在成本控制中的业绩进行定期考核。只有真正做到责权利相结合,才能收到预期的效果。 2.4严格发包、规范管理,优化资源配置 加强房地产工程项目管理重点在于选准项目经理,加强项目管理的领导班子建设。因此,企业在做好项目评估、合同签订工作的同时,也要搞好质量控制、成本控制和人力资源的优化配置。 在综合权衡各方面必要条件的情况下,地产企业应该选择一个经验丰富、管理有方的承包方。这样虽然在合同成本上会高一些,但是可以规避很多风险。 2.5保持信息流畅、严格控制变更 工程部应该建立完善的会议制度和文档管理制度,并根据相应的流程制定相应的审批制度和公文分发制度,保证信息的流畅。另外,工程项目管理必须把变化作为管理的核心内容,对任何变更都应该有充分的准备和合理的控制。 2.6加强阶段性经济活动的分析及成本核算 地下室结构完工、主体结构完工、和装饰工程完工是阶段性经济活动的三个标志。每一阶段的完工项目部都必须做详细的分析,并编织出详细的结算资料交由公司预结算部门和公司财务部门进行严格审核,确定项目的盈亏额。 3总结 优化房地产成本管理不但需要管理者给予充分的重视和支持,健全各项规章制度,并且要保证这些制度的贯彻实施。还需要广大员工要积极配合,协调管理层的工作。只有企业上下同心,才能真正做到优化房地产成本管理,实现房地产企业良好的经济效益,提高市场竞争力。 参考文献 [1]苏泉.建筑房地产工程项目管理理性分析[J].科技创新导报,2010(12). [2]秦宇.加强房地产工程项目管理的几点思考[J].科技致富向导,2010(18). [3]陈聿铭.关于房地产工程项目管理的若干思考[J].城市建设,2010(15). [4]陈新.房地产工程项目管理浅议[J].中国科技财富,2010(14). [5]冯金刚.加强房地产工程项目管理的几点思考[J].河南建材,2007(4). [6]张文芳.浅谈房地产工程项目管理[J].城市建设理论研究(电子版),2011(17).

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